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La mise en œuvre du « Say on Pay » : sur ces questions d’une grande complexité et très techniques qui nécessitent de la confidentialité et de l’autonomie pour un débat constructif, le législateur devrait dans sa sagesse s’en tenir à poser des principes (transparence, droits des actionnaires) et renvoyer les modalités de mise en œuvre au code de gouvernance et au devoir de rendre compte qui s’impose aux conseils et aux dirigeants vis-à-vis des actionnaires et de toutes les parties prenantes de l’entreprise.
Le Conseil doit pouvoir prendre des décisions sans attendre l’assentiment de l’AG
Ainsi, le vote consultatif est, semble-t-il, suffisant. Dans la pratique, sans aller jusqu’au rejet, un pourcentage de 20 à 30 % de votes contre l’approbation de la politique de rémunération constitue déjà un « désaveu » pour le conseil d’administration de la société et conduira nécessairement celui-ci à prendre ses responsabilités et à modifier ses choix.
En conclusion, la question du vote consultatif ou contraignant en AG cache un enjeu beaucoup plus important que ce simple « Say on Pay ». Le véritable enjeu est de permettre au Conseil de toujours prendre des décisions importantes pour la pérennité de l’entreprise (comme le recrutement d’un DG) sans attendre l’assemblée générale ; décisions qu’il peut, le cas échéant, modifier si l’AG n’approuve pas les résolutions qui lui sont soumises.
La rémunération des dirigeants doit être fixée selon la situation et la culture de l’entreprise
Quelques règles simples pour fixer la rémunération des dirigeants, à l’aide, notamment, d’un benchmark adapté à l’entreprise. Le Conseil doit s’appuyer sur une procédure légitime menée de manière indépendante et reposant sur des critères équilibrés et modérés qui doivent répondre à un double enjeu : un niveau qui permet de recruter, retenir et motiver les plus qualifiés, et lié à la performance de la société et aux prises de risques en fonction du secteur et du marché.
Tous les « outils de rémunération » doivent rester disponibles et il appartient aux comités de rémunérations de proposer, et aux Conseils de retenir ceux qu’ils considèrent les plus adaptés. La question de la fiscalité est entièrement du ressort de l’Etat et doit être étudiée en aval. Elle ne doit en aucun cas constituer l’amont de la réflexion.
Le benchmark reste un élément important, mais il ne doit pas être le seul. Ce n’est pas une formule magique. La décision doit prendre en compte d’autres éléments, notamment la situation et la culture de l’entreprise.
Gare aux comparaisons abusives et à leurs effets inflationnistes
L’établissement du benchmark doit être piloté par le comité des rémunérations (et non par les dirigeants eux-mêmes), assisté le cas échéant par les conseils, nécessaires auxquels il sera remis un cahier des charges précisant la politique générale de rémunération de la société et les critères à retenir dans la constitution de ce benchmark, établi avec rigueur en choisissant objectivement les éléments de comparaison. Le choix du périmètre du benchmark doit tenir compte du « marché » spécifique qui alimente le renouvellement des dirigeants de chaque entreprise. L’analyse des données compétitives sur la rémunération doit donc être basée sur un périmètre géographique et industriel adapté, réaliste et cohérent dans le temps. Ceci pour éviter la référence à un « marché mondial » virtuel, éloigné des réalités de l’entreprise, et souvent à l’origine d’un effet inflationniste.
Le conseil doit appuyer sa politique de rémunération sur des mécanismes incitatifs, alignés sur les intérêts à long terme de la société. Cette pratique s’impose afin d’éviter que les dirigeants restent uniquement focalisés sur les perspectives à court terme ; source de prises de risques potentiels.
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