Les résultats de l’étude ESTIME 2011 sur le stress au travail viennent d’être publiés par l’Institut de médecine environnementale (IME). Elle éclaire les multiples facteurs de risques psychosociaux et propose des recommandations pour engager une démarche de prévention.
ESTIME 2011 : expliquer et proposer
L’Institut de médecine environnementale s’est associé à l’INC (Institute of NeuroCognitivism) et à TNS Sofrès pour inclure dans son étude des recommandations susceptibles d’améliorer la performance socio-organisationnelle des entreprises, ainsi qu’un éclairage sur les facteurs explicatifs du stress, essentiels à la mise en place d’une démarche de prévention. L’étude a été menée auprès de 7 025 actifs dans 5 pays et régions : France, Belgique francophone et néerlandophone, Suisse Romande et Québec.
Selon l’IME, le moral des actifs se mesure en trois points :
- Satisfaction et épanouissement professionnels : 74 % des actifs interrogés se disent satisfaits de leur travail et 57 % trouvent qu’ils s’y épanouissent.
- Dégradation du sommeil et de la santé : 1 actif sur 3 rapporte que son sommeil est perturbé à cause du travail. 1 actif sur 4 estime que son travail dégrade sa santé.
- Épuisement psychologique et stress au travail : 29 % des actifs affirment que leur travail les épuise psychologiquement et 27 % estiment que leur travail les stresse.
Un nouveau regard sur le stress au travail
Selon l’IME, il est indispensable de différencier les quatre aspects du stress, afin de mieux comprendre les mécanismes de ce phénomène complexe : quatorze questions spécifiques passent au crible ces quatre aspects fondamentaux :
- La réceptivité individuelle aux facteurs stressants ou stressabilité,
- Le stress émotionnel (anxiété, colère ou déprime),
- Le stress somatique (impact sur la santé des individus : insomnie, maux de tête et de ventre…),
- Le stress comportemental (compensation par le grignotage, la consommation de calmants ou d’excitants…).
Car comprendre les facteurs de stress favorise la mise en place d’un plan d’action adapté. C’est pourquoi cette étude est fondée sur un modèle pluridisciplinaire qui inclut les neurosciences aussi bien que les sciences de l’organisation. Elle met également en lumière les facteurs de risques psychosociaux et les leviers de performance sociale et organisationnelle.
Fluidité et adaptabilité, les clés d’une réussite durable
Dans la prévention des risques psychosociaux, il est important de se poser la question de la compatibilité de l’organisation avec le fonctionnement humain, indépendamment des compétences ou qualités personnelles. En effet, le stress d’origine organisationnelle est induit par des missions « impossibles » (comme assumer un niveau de responsabilité sans le niveau d’autonomie correspondant ou sans les informations nécessaires pour y parvenir).
L’IME propose quelques principes pour résoudre ces dysfonctionnements :
- Repenser et alléger les processus trop rigides, les procédures surabondantes et parfois paradoxales, le reporting étouffant… en donnant plus de place au bon sens et à la confiance.
- Rendre explicites les règles implicites fondamentales, par exemple :
> Valoriser les remontées d’informations factuelles et donner du feedback pour fluidifier la circulation de l’information.
> Toute personne qui détient une information a la responsabilité de la faire remonter et ne peut être critiquée pour l’avoir fait.
> Donner à chacun les pouvoirs décisionnels nécessaires pour assumer pleinement ses responsabilités.
Les facteurs de risques psychosociaux se déduisent en outre des formes diverses de motivation au travail définies par l’IME :
- La motivation durable – spontanée et inconditionnelle – s’apparente à la passion et transparaît notamment dans le choix des hobbys. On la retrouve dans les choix professionnels vécus comme des « vocations », ce qui est le cas pour 17 % des actifs (qui « aiment leur métier depuis toujours, sans forcément se l’expliquer et/ou même si les autres le dévalorisent »).
- La motivation conditionnelle et évolutive se renforce avec l’obtention de bons résultats et de reconnaissance, mais s’effrite dans le cas contraire : 24 % des actifs sont « facilement démotivés » quand le management ne répond pas à leurs attentes ou que la crise passe par là…
- La motivation liée à l’hyperinvestissement émotionnel, qui est un comportement qui entre dans le cadre des addictions comportementales et ouvre la voie aux risques psychosociaux. Pour 24 % des actifs, elle se traduit par « un intense désir de réussir et une peur excessive d’échouer, sans qu’il y ait forcément de grands enjeux », et pour 15 % par « un sentiment de déception ou de frustration même si les résultats sont bons et reconnus comme tels ».
L’hyperinvestissement émotionnel, qui touche 40 % des actifs, peut induire des comportements de « work addict » pouvant conduire au « burnout » (épuisement professionnel) ou à des conséquences traumatiques entraînant une démotivation sévère.
Bien entendu, ces formes variées de motivation ne sont pas facilement identifiables par les managers qui doivent alors développer des capacités d’écoute, soutenir leurs salariés, susciter la confiance, inciter à l’initiative, mobiliser les motivations durables et gérer les rapports de force. C’est ce que l’IME appelle « l’Intelligence adaptative », celle qui anticipe, innove, gère la complexité, l’incertitude, les émotions et le stress.
Pour réduire les facteurs de risques psychosociaux et prévenir le stress au travail, il est donc primordial de former les managers à cette notion. L’IME propose de mettre à leur disposition un « APM » : Accompagnement au progrès managérial. Il s’agit d’un support interne ou externe assuré par des experts du management et des comportements humains.
En conclusion : de l’importance d’intégrer le bien-être au travail à la stratégie d’entreprise
Pour résumer, 72 % des actifs interrogés se disent satisfaits de leur travail, néanmoins environ 1 actif sur 3 souffre de stress, d’épuisement psychologique et/ou de perturbation du sommeil à cause du travail : la première cause est l’hyperinvestissement émotionnel (41 % des actifs), la seconde est la démotivation liée au manque de résultats ou de reconnaissance (25 % des actifs), la troisième est l’organisation non « biocompatible » (25 % des actifs), et la quatrième cause est le manque d’esprit d’équipe et une communication managériale inadaptée (22 % des actifs).
Les facteurs de risques psychosociaux sont multiples : nouveau contexte économique, organisations en constante mutation, relations de travail dégradées et conditions de travail de plus en plus difficiles. Aujourd’hui, le management du travail par le stress n’est plus générateur de performance, et la performance sociale est devenue un sujet prioritaire pour les entreprises impliquées dans une démarche RSE qui ont compris qu’elle était un levier de performance globale.
Le bien-être au travail doit donc être intégré à la stratégie d’entreprise au travers de la mise en place d’une démarche de prévention des risques psychosociaux, en y impliquant toutes les parties concernées (salariés, managers, médecins du travail, CHSCT…).
